Консультация

Самые серьезные ошибки, которые допускает руководитель при взаимодействии с подчиненными.

Ошибка №1. Некорректно сформулированная задача.

Такая ситуация возникает, если подчиненный не понимает задачу, если он пытается додумать, что конкретно он должен сделать, если задача не имеет конкретных критериев измерения, по которым можно определить была ли она достигнута. В таком случае скорее всего руководитель в ответ получит не то, что он хотел, а то что подчиненный понял из поставленной ему задачи. При этом ответственность за сложившуюся ситуацию полностью несет руководитель, так как постановка задач - это именно его ключевая функция, вернее одна из ключевых функций. Умение грамотно сформулировать задачу (даже в том случае, если руководитель не является экспертом) приходит не сразу, а только с опытом. Руководитель долгое время учиться формулировать свои мысли. Здесь необходимо отметить очень важный момент. Большая часть руководителей не являются великими экспертами в той сфере, в которой они работают. Данная практика пришла к нам из западного менеджмента. Именно за рубежом была сформулирована концепция того, что руководитель - это прежде всего отдельная профессия, а не некое добавление к основной сфере деятельности. Мы должны сами понимать, насколько эффективным является человек именно как управленец.


Ошибка №2. Проблема координации

 Координация является ключевым вопросом, основой для эффективной работы всего отдела. Очень важно само понимание принципов координации деятельности сотрудников в отделе. Основная задача данной функции - это обеспечение возможности сотрудников выполнять поставленные им задачи.

Очень часто неопытные руководители считают, что если они задачу поставили, то сотрудник уж точно ее выполнит и никуда не денется, и вообще он привязан к этой задаче. Всё совершенно не так. Часто руководитель сталкивается с ситуацией, когда сотрудник просто не выполняет поставленную перед ним задачу, потому что у него нет такой возможности. Например, ему необходимо содействие сотрудника другого отдела или ему необходимо определенное техническое устройство. Сотрудники преимущественно не горят желанием проявлять какую-то инициативу и погружаться в данный вопрос. Как следствие руководитель оказывается в сложной ситуации. У него заканчивается срок, который ему был поставлен другим руководителем, то есть более вышестоящим, тем кому он подчиняется, а в ответ сказать ему и ничего. А почему ему нечего сказать? Ответ на самом деле очень прост. Сотрудник всё это время просидел и ничего не делал.

Ряд руководителей считает необходимым вводить процедуру промежуточного контроля, контролировать каждый шаг своего сотрудника. Это совершенно неправильно, никуда не годится и толку от этого будет ноль. Данный сотрудник, которому мы до поставили задачу, должен нам сформулировать в течение определённого периода времени, как он будет ее решать. Да, именно так! Мы не просто ставим задачу, мы ещё требуем от сотрудника рассказать, какие он предпримет действия. Следует учесть, что на совершение каких-то действия ему понадобится время. В бизнесе время - это не абстракция, это конкретный измеримый ресурс. Например, в Microsoft Project это еще и конкретный планируемый параметр и так далее и тому подобное. Мы назначаем совещание, проводим встречи, работаем над документами, ездим на переговоры, настраиваем учетные системы, но это всё не абстракции, это всё занимает какое-то количество ресурсов. Эти ресурсы могут вызвать огромные финансовые потери. Именно поэтому очень важно заставить сотрудника рассказать, как он будет решать задачу, и навести его на мысли. При этом не надо давать сотруднику готовые ответы! Задача руководителя дать сотруднику удочку и научить ею пользоваться. Если вы будете давать ему рыбу, потом такой сотрудник превратится в обузу и будет постоянно находится в стадии обратного делегирования.

Обратное делегирование

Обратное делегирование - Это когда сотрудник каждую задачу перевешивает на вас, приходит и говорит: «А я не знаю, как это делать. Расскажите! Я не знаю, как это делать. Покажите!». Сначала это может показаться забавным, но потом вы обнаружите, что, выполняя свою работу, вы работаете и за этого сотрудника.

Правильное делегирование

Правильное делегирование - не обратное, это хорошо, но координация - это кровь делегирования, это то, что делает делегирование живым. Если вы бросили сотрудника с задачей, то это делегирование без координации. Даже в армии солдат отправляют на войну с патронами. Координация - это подтверждение того факта, что у солдата есть не только оружие, у него есть ещё и патроны к нему. Если поставить задачу «куда, не знаю куда, а даже если знаю куда, то не знаю как», то как сотрудник должен выполнить эту задачу, если даже вы, хотя бы в общих чертах, не представляете себе, как он это будет выполнять?

Конечно есть исключения, это так называемый эксперты. Но таких сотрудников, во-первых, очень мало (дай Бог на компанию 12 человек), во-вторых, они очень дороги, а, в-третьих, у них очень часто завышенная самооценка и ими практически невозможно управлять. Как известно, корпоративные эксперты очень часто трансформируется в корпоративных «чертей». Для того, чтобы избежать трудностей в работе, необходимо не просто ставить перед сотрудником задачу, а понять, как он будет её решать, какие ему понадобится ресурсы. Ресурсы следует продумывать на всём протяжении пути решения задачи. Нужно приучать сотрудника не ждать от вас, пока всё для него будет подготовлено, а приучать его думать, чтобы он приходил к вам хотя бы с одним вариантом решения имеющейся задачи. Но есть исключения. Например, когда сотруднику нужно обратиться к руководителю в соседнее подразделение, тот руководитель его просто проигнорирует. В таком случае вам необходимо подключиться и повлиять своим авторитетом. Но сотрудник, как минимум, должен сформулировать, что он не может решить задачу по причине того, что человек отказывает ему в содействии. Важно это сделать именно на этом этапе.

Учите ваших сотрудников думать, иначе вы постоянно будете находиться в цейтноте, у вас ни на что не будет хватать времени. Если вы думаете, что, работая по 20 часа в сутки 7 дней в неделю, кто-то это поймет и будет у вас учиться, то вы крайне заблуждаетесь. Никто вас ценить не будет! Потому что это не супер-управленец, это супер-осел, который тянет на себе работу всего отдела.

Идеальный руководитель - это тот руководитель, который является портретом на стене. И это не преувеличение. Если достаточно просто фотографии руководителя на стене, это значит, что его авторитет достиг такого уровня, что сотрудники уже могут самостоятельно планировать свою деятельность и контролировать результаты работы друг друга.

Спасибо за внимание!