Консультация

Добрый день!

Сегодня мы с вами поговорим о таком интересном вопросе, как не дать умереть стагнирующему бизнесу, который вырос.

 Хочется обратиться к концепции texaco adizes. То, что часто называют «стагнирующем бизнесом», это не что иное, как бизнес, перешедший в состояние либо аристократизма, либо бюрократии. Что является главной задачей в этом случае? Ключевой задачей является однозначное возвращение бизнеса на более ранние стадии своего развития. Лучше всего на стадию зрелости, но можно и на статью юности. Ключевое действие, которое позволит вашей компании обновиться – это трансформация в холдинг. Дело в том, что очень часто компания становится всё более и более централизованной и очень сильно растет количество уровней управления. Если в вашей компании очень много уровней управления, это говорит о том, что всё действительно плохо.

Какое же количество уровней управления является оптимальным?

Например, линейный специалист - 1 уровень, старший специалист – 2, начальник отдела – 3, руководитель департамента - это 4, исполнительный директор или генеральный директор - это 5. Вот это норма. Может появиться и 6 уровень управления. Не критично и 7 уровней управления. Но если у вас более 7 уровней, вам надо срочно начинать процесс децентрализации и выделять отдельные бизнес-юниты, которые будут иметь свою структуру управления. Управляющая компания холдинга будет находиться в центре и решать какие-либо ключевые вопросы. Чаще всего это финансовый департамент или юридический департамент. В противном случае ваша компания начинает работать с низкой эффективностью. В этом случае эффективность определяется как время отклика. 

Если в небольшую компанию позвонит клиент и оставит заказ, то эта компания обработает заказ, допустим, за 2 часа. Ваша компания будет обрабатывать 20 дней. Это вполне реальная ситуация, с которой мне приходилось сталкиваться. За 18 лет существования компания накопила огромный потенциал. Хоть и считается, что у Shimano весь процесс работы с клиентом legunda регламентирован, это просто жутко. То, что процесс регламентирован, это вторая сторона беды. У них вообще нет никаких талантов, они заблокированы. Поэтому там ни конца ни края видно. Для того, чтобы пройти по всем этим регламентам, менеджер по продажам осуществляет огромное количество действий. Он может потратить на согласование со службами чуть ли не 2 недели. В итоге клиент абсолютно не доволен. Несмотря на то, что он осуществлял заказ в очень крупной компании с большой историей, прекрасной репутацией в государственных и тому подобных службах, по факту он, во-первых, должен был внести 50 процентную предоплату, которую там аннулировали, во-вторых, срок исполнения оказался просто немыслим, и, в-третьих, он бы это всё получил в течение одного дня в маленькой компании. Особенно это важно для торговых фирм, которые занимаются перепродажей ранее произведенной продукции, а не для производств. Производственная компания может иметь уникальное преимущество в рамках того, что она продаёт товар с некими уникальными функциями, а торговая компания таких преимуществ не имеет. Если вы работаете в очень крупной торговой компании, вы должны задуматься о том, из чего формируется ваш бизнес. Он стагнирует, потому что это естественный процесс развития любой компании. Для того, чтобы с ним справиться, нужно использовать специализированные механизмы.

Спасибо за внимание! До свидания!